Đầu tư vào May Sài Gòn 3, tôi thấy rõ trách nhiệm xã hội của chính mình

Ai là người nắm giữ cổ phần lớn nhất công ty May Sài Gòn 3? Nguyễn Khánh Linh. Ai ra quyết định thẳng tay xử lý không khoan nhượng với các cá nhân tư lợi, ảnh hưởng đến quyền lợi tập thể? Nguyễn Khánh Linh. Ai đích thân chọn loại gạo ngon, nước sạch tốt nhất cho công nhân? Nguyễn Khánh Linh chứ ai...

Cuộc trò chuyện với anh Nguyễn Khánh Linh diễn ra tại văn phòng đại diện của công ty May SG3 ở khu vực trung tâm Q.1, TP. HCM, nơi đã hoàn toàn thay đổi kể từ cuộc gặp trước đó không lâu.

“Ông chủ lớn” Nguyễn Khánh Linh là một người có phong cách quyết đoán mạnh mẽ, sau cặp kính trắng có vẻ thư sinh là ánh mắt tinh anh của một người đàn ông từng trải, biết rõ mình muốn gì. Anh trả lời phỏng vấn của chúng tôi một cách thẳng thắn, không né tránh về những việc liên quan đến quyết định đầu tư, con đường thay “chiếc áo mới” để tạo nên một luồng gió mới, một diện mạo mới, sinh khi mới cho công ty May SG3.

Anh có chút trầm ngâm khi chúng tôi chất vấn anh bằng câu hỏi: “Nhìn lại lịch sử đầu tư của anh - một nhà đầu tư tài chính chuyên nghiệp, từ trước đến nay anh chủ yếu chỉ đầu tư tiền vốn là chính. Tại sao với May SG3, anh lại quá ưu ái, quan tâm từ việc lớn như hoạch định chiến lược vươn tầm thế giới đến chuyện tế nhị là tự chọn loại bồn cầu đẹp cho công nhân? Có vẻ chính anh đã bị công nhân “lung lạc” hay điều gì ở May SG3 đã chạm đến trái tim anh vậy?”.

Anh bộc bạch, mọi sự thay đổi trong công cuộc tái cơ cấu dù to dù nhỏ đều không phải từ sở thích tùy hứng, lợi ích của cá nhân anh. Mà trước tiên, phải xuất phát từ quyền lợi của  tập thể SG3 với rất nhiều mảnh đời trong đó.

Là một nhà đầu tư chuyên nghiệp về tài chính, mát tay với những lĩnh vực như chứng khoán, ngân hàng, bất động sản, dược phẩm…  Vì sao anh lại chọn đầu tư vào ngành may, cụ thể là May Sài Gòn 3, một môi trường sản xuất… khá phức tạp?

Cũng là cái duyên thôi. Trước đây tôi chuyên tìm những dự án, công ty tốt để đầu tư thì tình cờ tôi được biết nội bộ công ty Sài Gòn 3 có người muốn chuyển nhượng cổ phần. Sau khi tìm hiểu thì tôi được biết công ty này có tiềm năng triển vọng. Chỉ là chưa có định hướng phù hợp để phát triển xa hơn nữa. Thứ nữa là tôi muốn đầu tư gì đó mà nó có lợi ích cho cộng đồng.

Nếu tôi muốn “ở không mà sinh lời”, tôi có thể gửi tiền vào ngân hàng. Ngồi một chỗ, tiền cũng tự chảy vào túi mà tôi không phải động não gì nhiều. Nhưng làm cái gì mà có thể thay đổi được cuộc sống của số đông, giúp được nhiều người thì thú vị và ý nghĩa hơn, dù cực khổ hơn. Đó là trách nhiệm xã hội. Về đây, nhúng tay vô cùng mọi người và chứng kiến mọi thay đổi, tôi rất hài lòng. Nó thực tế, không sáo rỗng như những gì mình hay nghe, hay nói trước đây.

Tiềm năng của SG3 là gì? Anh muốn phát triển như thế nào?

Công ty có hệ thống đã được đầu tư, vận hành nhịp nhàng, có khách hàng lớn ổn định, trung thành. Con người SG3 hiền hòa, gắn bó, chân tình, chịu khó làm việc , có những người lãnh đạo rất sâu sát, tâm lý, chia sẻ với anh em. Đó là văn hóa, là giá trị riêng của SG3 mà chưa chắc tiền bạc mua được. Tuy nhiên, thời gian trước, do những cách nghĩ cũ, cách làm cũ, có sự tác động tiêu cực của một số ít cá nhân nên SG3 chưa được phát triển đúng mức như nó lẽ ra phải có.

Bây giờ SG3 đã ở top 10 ngành dệt may cả nước. Tôi muốn SG3 phải lọt vào top 3, đời sống, lương công nhân viên được tăng lên, trung bình ở mức 550-600 USD/tháng. Ai làm tốt thì thậm chí có thể đạt 1.000 USD hoặc hơn. Và SG3 không chỉ có đi may gia công mà tiến xa hơn, sẽ mở rộng thị trường, mở rộng năng lực sản xuất thông qua các công ty liên kết, có những thương hiệu riêng trên thương trường.

Vậy phải làm gì để SG3 đạt được những tham vọng đó?

Tái cơ cấu thôi, phải chấp nhận thay đổi những cái đã cũ kỹ, lạc hậu, không còn phù hợp xu thế. Phải chấp nhận đầu tư thêm máy móc, con người.

Hỏi thẳng nhé, anh là dân tài chính sừng sỏ nhưng lại là “tay mơ” trong ngành dệt may, vì sao anh có thể thuyết phục gần 3 ngàn người ở công ty chấp nhận thay đổi…

Chúng tôi tìm những người giỏi chuyên nghiệp, có tâm huyết về chia sẻ, truyền lửa cho nhân viên, chúng tôi chỉ định hướng tổng thể và đưa ra tinh thần xuyên suốt để mọi người đi theo. Tôi ví dụ, để triển khai mô hình LEAN có hiệu quả, chúng tôi mời về người có kinh nghiệm thực tế về sản xuất, điều hành, đã từng chinh chiến, hiểu được quy trình, cách thức vận hành, con người của ngành may mà phù hợp với văn hóa SG3 về giúp sức. Chúng tôi từng bước chứng minh với người lao động LEAN là cải tiến hữu ích, giúp thay đổi đời sống của họ. Từ đó, họ tự nguyện đồng hành. Chúng tôi quản trị theo một tinh thần nhất quán và mọi thứ phải đắc nhân tâm.

Vậy tinh thần xuyên suốt, đắc nhân tâm của hội đồng ban quản trị mới là gì?

Con người là quan trọng. Con người có phát triển, chất lượng sống của họ và gia đình họ đủ đầy thì công ty mới phát triển, khách hàng mới hài lòng và hợp tác. Mỗi bộ phận trong công ty đều quan trọng như nhau chứ không phải chỉ có người mang tiền hay hợp đồng về mới được ghi nhận. Thành quả của công ty, tập thể phải dựa vào thành quả của mỗi cá nhân.

Tuy nhiên, chúng tôi muốn tạo ra trong hệ thống những con người hữu ích và hiệu quả chứ không tạo ra những ngôi sao. Vì ngôi sao sẽ khó hòa hợp với văn hóa của SG3.

Tiêu chí chọn người của Sài Gòn 3 hiện nay có gì khác biệt?

Thứ nhất, đó là những người có năng lực, đi lên từ thực lực của mình chứ không phải nhờ mác quan hệ quen biết. Thứ hai, phải có đạo đức, không vì lợi ích cá nhân mà mà gây ảnh hưởng đến tập thể. Thứ 3 là phù hợp văn hóa của SG3. Như tôi đã nói là sự hiền hòa, chân thật, chân thành vốn đã được xây dựng từ những ngày đầu. Những yếu tố này quyết định sự vững mạnh của công ty. Ở đây, những người được lựa chọn làm lãnh đạo, quản lý phải luôn gương mẫu, nói được, làm được.

Hội đồng quản trị mới làm gì để tạo điều kiện cho người lao động, cụ thể là công nhân yên tâm phát huy khả năng của họ?

Chúng tôi đầu tư nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị, quy trình hiện đại, đưa cho họ nhiều công cụ hơn để họ làm việc hiệu quả, cho họ quyền chủ động trong công việc, chúng tôi cũng tạo môi trường thân thiện, công bằng và chuyên nghiệp để họ yên tâm làm việc, nâng cao chất lượng đời sống cho họ…

Cụ thể nhé: Chúng tôi đề cao sự minh mạch, sự tương tác 2 chiều. Không có chuyện chỉ lãnh đạo nói còn nhân viên phải nghe. Nếu không thuận, có thể trao đổi ngược lại, ai làm gì sai phải viết xin lỗi, làm đúng cũng phải giải thích để người khác thông. Từ hội đồng quản trị đến công nhân viên, không có ngoại lệ. Chúng tôi cũng xóa bỏ sự phân biệt giữa khối văn phòng và khối sản xuấ hay người mới, người cũ. Anh này được thưởng 3 tháng lương thì anh kia cũng vậy chứ ngày trước nó là một khoảng cách. Giám đốc, nhân viên cùng ăn 1 loại thức ăn, uống cùng một loại nước uống, nơi giải quyết nhu cầu tế nhị cũng phải giống nhau.

Rồi khi cấp dưới đề xuất máy móc mới, chúng tôi tìm hiểu, nếu thực sự nó giúp cải thiện năng suất lao động, chúng tôi phê duyệt liền, mua ngay dù giá trị không nhỏ. Chúng tôi cho họ đi học thêm để mở mang kiến thức, tay nghề…

Chúng tôi chăm sóc người lao động bằng việc bỏ tiền cải tạo văn phòng, nhà xưởng để nơi làm việc không chỉ đẹp mà còn thoải mái, an toàn. Công ty cũng đầu tư nhiều  tiền để mua thêm bảo hiểm, cải thiện nhà ăn, nhà vệ sinh, tạo quỹ hỗ trợ người nghèo, xây dựng nhà tình thương, thêm nhiều phúc lợi xã hội khác nữa…

Chúng tôi hướng đến sự chuyên nghiệp, trong tất cả các khâu, dù là việc nhỏ nhất, nơi nhỏ nhất không ai nhìn thấy. Giai đoạn này, chúng tôi đầu tư nhiều lắm chứ chưa lấy được đồng nào ra hết. Có lời bao nhiêu thì tái đầu tư luôn, thậm chí góp thêm 160 tỷ nữa để làm.

Quá trình cải tổ về mặt con người diễn ra như thế nào?

Chúng tôi sàng lọc và phân loại, sắp xếp nhân sự lại cho đúng người đúng việc. Ai bị nhất thời bị tác động thì cho họ cơ hội để thay đổi. Chúng tôi cũng bổ sung vào lực lượng những nhân tố mới có kinh nghiệm, tư duy tiến độ, đầu óc nhanh nhẹn. Từ đó mà cả một guồng máy được kéo theo, vận hành theo những cách thức mới.

Anh có nghĩ sự tái cơ cấu giai đoạn này đã thành công? Cái gì để nói lên điều đó?

Lúc đầu, chúng tôi dự trù quá trình cải tổ hệ thống sẽ diễn ra từ hơn năm đến 2 năm nhưng giờ chỉ trong vòng 7 tháng, những cái cơ bản đã hoàn thành. Quy trình LEAN từ 1 chuyền giờ đã triển khai trên nhiều chuyền. Công nhân làm ít giờ hơn làm mà thu nhập vẫn không thay đổi. Còn nhiều thứ mà bản thân cán bộ công nhân viên tự cảm nhận được, chúng tôi không cần nói thay.

Quan niệm đầu tư của chúng tôi phát triển bền vững, lâu dài, chất lượng tạo nên sự khác biệt, chứ không chụp giựt, sử dụng “nắm đấm”. Đây cũng là điều để khách hàng đặt lòng tin vào chúng tôi, họ nói, làm với SG3 chúng tôi rất yên tâm. Đây là tài sản rất lớn của SG3.

Câu trích dẫn:

Mục tiêu của sự phát triển SG3: Gắn kết, đồng lòng để mang đến lợi ích cho từng cá nhân và tập thể.

Giá trị hướng đến khách hàng: Là hợp tác và chia sẻ  mục tiêu chung, là sự đồng hành, vì lợi ích của nhau, cùng nhau phát triển…